多校区大学系统的组织与管理：得克萨斯大学系统的案例分析
詹姆斯 P.邓肯
Ashbel 史密斯教授
高等教育管理系
得克萨斯大学奥斯汀校区

中外大学校长论坛
北京 中国
2002年7月25日

Abstracts：
This Speaker mainly illustrates the history and pervasiveness of the multiple-campus system organizational model in use in US higher education, and explains that although pervasive in its use, multi-campus systems are not uniform in structure. The Speaker, by using his own knowledge and experience in one such multi-campus system structure, the University of Texas System, illustrates key elements of such structures, and describes the growing process and critical components of the University of Texas System, the individual functions and interrelationship of its component institutions. Finally, he summarizes the typical multi-campus system advantages as well as critical requirements for an effective multi-campus system administrative structure.
 

多校区大学系统的组织与管理：得克萨斯大学系统的案例分析

我确信，你们共同的期待是，作为演讲人，我们提供一些将会成为“砖瓦（积木）”的思想，以此站在比你们在很短时间内已经完成的、更高的高度上来进行你们高等教育的改革。

我也肯定，作为演讲者，我所期待的、从我自己与你们进行的个人性质的、与小组的以及与其他特约演讲人的互动中所获得的价值将远远超过我通过一个演讲所提供的价值。事先，我已经对所有的听众发出了邀请，如果在预计你们所需要的信息上我有失误，你们一定要通过演讲后的提问、安排的小组互动、我在论坛中参与的个人互动，甚至是论坛之后来帮助我“弥补”任何的遗漏。无论你们怎样或在什么时候发问，我都保证自己将尽我所能地给予你们最好的答复。

关于中国的高等教育，我个人的了解过程最初是从得到向你们发表关于多校区高等教育系统的演讲任务而增强的。可以理解，至少我需要预料一下你们期望从我的演讲中获得什么信息，首先我把注意力集中在对中国高等教育已经有的了解上。我与中国高等教育最近的正式接触是在十多年前，那时我听到一个报告，是关于清华大学与得克萨斯大学系统的一个分校进行学术合作项目的努力。其他关于中国高等教育的信息是得自于北京大学常务副校长闵维方以及在1987-88年他在得克萨斯大学系统完成博士后研究之后的年月中在他手下供职人员。（让我在此做进一步的解释：在达拉斯的得克萨斯大学与清华大学之间的联合学位培养计划很大程度上是由于我们的问题而只存在了很短的时间。还有，当我再次审视闵维方博士与我们进行的博士后研究经历时，我强烈地意识到自己没有很好地利用这个机会向他学习和了解中国的高等教育，与此相反，我更多地回应了他要从这个机会中更多地接触得克萨斯和美国高等教育的各个方面，这包括在得克萨斯大学系统的各个分校区、大学系统总部办公处以及得克萨斯州范围的协调机构办事处工作的机会。）

我意识到，失去了的在闵博士从事博士后研究时向他学习的机会不会重来，我第一次与一位中国的博士生进行闲谈，目前他已经在得克萨斯大学奥斯汀校区完成了博士学位。Mr. Xuhui Li曾经代表中华人民共和国总领事馆在得克萨斯休斯顿的办公室，就大学校长选举与培训程序向我寻求帮助。李先生十分礼貌地就中华人民共和国高等教育问题给我上短小精悍的一课，他特别集中在过去十年所进行的改革上，而且对未来的方向与抱负有清楚的理解和把握。他还提供了几份阅读资料帮助我添补由于缺乏对你们国家高等教育的目前状况、变化与未来方向的了解而来的其他鸿沟。我必须说，给我印象最深的是十多年前自我接触中国高等教育以来变化的重要性，尤其是那些在过去五年中发生的变化。

发现过去五年中中国高等教育机构通过分权、联合管理、调整、合作与合并等形式所达到的融合程度，我立刻理解了自己被安排的演讲题目与在你们高等教育结构中发生的变化之间的关联性，也清楚了这些改革所要实现的目标。

在这些介绍性的解释中，我还要扼要描述在下面的演讲过程中我所要讲的内容。我打算给你们描绘一下美国高等教育中正在使用的多校区系统的组织模式存在的普遍性；帮助你们理解，尽管这种模式被广泛使用，多校区系统在结构上并不是一致的；根据我自己在得克萨斯大学系统这样一个多校区系统结构中的知识与经历，为你们展现这些结构中的关键要素，建议一些最好的实践尝试供你们思考。

多校区大学系统

关于美国的公共高等教育，多校区系统已经“成了最显著的组织形式。”（Gaither 1999, p.ix）尽管“这种系统早在二战之前已存在，但在很大程度上他们是植根于战后成长的基础，即雨后春笋般的入学登记、增长的资源以及更多的校园，” (Gaither 1999, p.xviii)是他们改变了美国战后的高等教育。到了1971年，所有美国学生中有40%“是在多校区系统中就读”，所有美国大学校区中有五分之一是属于多校区系统的。(Gaither 1999, p.xix) 截止到1993年，“美国一半以上的大学生”(Gade 1993, p.viii)是这种学校中注册。“到了1997年，全国系统校长协会（The National Association of System Heads，NASH）报告，在美国的38个州中共有50个公立高等教育系统(Gaither 1999, p.xix)。这代表了所有公立大学生中将近75%的人数。在今天，各种渠道的资料估计，这个百分比接近了80%（美国公立大学三分之二）。简而言之，多校区系统结构清楚地反映了美国公立高等教育占主导地位的组织模式，既它同时包括了两年制的社区或低级学院和四年制的公立高等教育或研究生教育机构。

注释：我的重点和此次演讲目的是在美国的公立大学。多校区系统现象很大程度上是美国公立大学的产物。但是，在美国和其他国家也有一些私立的机构是属于多校区系统的。在向多校区系统模式迅速发展过程中美国也出现了中断的情况。其中最引人注意的是佛罗里达多校区系统管理委员会最近解散和每一个佛罗里达高等教育机构创立当地的委员会，与此同时，高等教育各机构云集在负责所有层次公立教育（从学前教育到高等教育）的州范围的教育委员会之下，协调其目标。在向多校区系统结构的转换过程中还有其他瓦解的例子。但是，专家们没有把这点看作是美国高等教育趋势发生变化的一种迹象。与此相反，他们视其为尝试清理个别多校区系统不足所需要的一种反思，或者是来自为了取得“最大共同利益”进行广泛协调的努力所特别相关的压力的暂时侵扰，而不是表明地方独立性的要求和美国教育系统的控制特征。至少是在间接地谈到与多校区系统结构相关的长处与危险的时候，以及在为这种多校区系统最好的管理提供建议的时候，我将涉及其中的一些问题。

我应该注意到关于佛罗里达的例子，即使几个月前佛罗里达立法机构废除了多校区系统管理单位和管理委员会，一股请愿的力量正在形成，这有可能把重建多校区管理结构的问题通过佛罗里达公民投票来决定。

多校区系统结构的由来与演变

正如我所指出的，要讨论多校区系统不是指一种单一的模式。任何一个人想要着手理解美国多校区系统伴随着不同组织模式的现实，首先他要被提醒，美国的公共高等教育很大程度上是各个州的责任，而不是联邦政府或中央政府的责任。联邦政府的支持相当程度上是以研究基金的形式和通过以需要为基础的学生财政资助计划而对单独学生提供的帮助。因此，公立高等教育组织和管理模式根据不同的模式而发展，这反映了美国50个不同州的文化与历史现实。援引一位以前高等教育领域著名的系统管理者论点：

“一些系统（加利福尼亚大学）或者系统的部分（威斯康星大学）形成于州的医学院或赠地大学及其分科学校，创立这些学校是因为各州需要的增长和人口中心的改变。其他系统或系统部分（加利福尼亚州立大学，宾西法尼亚高等教育州立系统）是由从前的州立师范学院、现在多数的综合大学发展而来的。其他的，例如休斯顿大学、纽约市立大学或以前的伊利诺伊斯地区系统，是作为不同的地区或都市系统而出现的。” (Gaither 1999, p3-4)

我不打算详细论述这些不同的历史和使人混乱的统计数字，地理与经济环境导致了美国多校区系统在形式与结构上的多样性。一定程度上，那些在本论文文献资料中可以查到的、能够得到延续的历史对你们具有借鉴意义。但是，我感到，这些演变在你们的情况中不会有太多的指导意义，因为中国高等教育当前的改革有一个核心一致的目标，在我看来是，中国目前的条件与需要可能导致非常统一的形式。因此，与其说把重点放在形式的变化上，我不如强调那些对多校区系统结构更为通行的主要原则与要素，大体上说，在其中的一个系统中我体会了这些原则与要素。

注释：尽管我对多校区系统组织与管理细节的强调将很快转到得克萨斯大学系统的经历上，我重申早先表达过的一项忠告，即关于中国的潜在适切性。再一次的强调，在创建对既定环境有效的模式过程中，历史与环境的现实状况必须小心地考虑在内，通过借鉴多种模式而形成的混合模式无疑地是合适的结果，而不是一种单一经历的翻版。

多校区系统的定义

我已经谈及多校区系统，好象我们都知道它们的所指；我也扼要地提醒你们它们在形式上的变种。我还没有清楚地确定什么是我所指的多校区系统。当然，从属于你们社会条件下的独特调适性上讲，接受一个共同的定义会冒限制某种创造性的危险。不过，你们必须注意到我对多校区系统定义的参照性，以便更好地理解我从得克萨斯大学系统经历中总结出来的一般性原则。我再次强调，从得克萨斯经历中总结的指导经验不必限制你们所考虑进行的调整。你们将很容易发现，一个共同定义也会适应某个特定多校区系统在形式与结构上的很多变化。下文中我将为你们描绘一幅得克萨斯大学系统起源的简要概略，追述它直到今天的成长与发展历程。正如得克萨斯经历梗概将描述的那样，形式和结构也都将随着组成多校区系统的制度的成长与发展而变化。

前文中已经被我援引多次的约翰斯通（Johnstone）教授这样定义多校区系统：

（多校区系统）由一群的高等教育机构组成，其中每一个都有自己的使命、学术和其他的培养计划、内部的管理政策与程序，以及最高管理官员（或者被称为“校长”）（chancellor或president），但是它们被一个由系统范围的最高管理官员（一般被称作“校长”）（chancellor或president）组成的唯一的委员会所管辖，无论是哪一个称呼都不能用于校区负责人。系统管理委员会选举系统负责人，决定全系统的政策，在得到州允许的、有选举权的机构中分配公共资源，（一般根据全体教员的建议、有时是根据独立的校区之外的董事会或理事会的建议来）任命校区负责人，以及创立、重申，或改变具有选举权的机构的使命和培养计划。(Gaither 1999, p.3)

显然，这是一个反映了存在于美国多校区系统结构中相当丰富的多样性的定义。在谈到多校区系统的作为主要特质的要素时，我将回到并详细说明在这个定义中包含的要素。

注释：你们可以从我提供给你们每一个人的资料中找到这些要素。见第二页中标题“多校区系统的定义性要素。”

定义性要素

? 多校区系统是一个行政单位，成立这样的单位是为了管理多个高等教育机构，它是由一个独立于构成系统的各机构校长的最高管理官员所负责。各个分校区最高管理官员的头衔是截然不同的，即校长(President or Chancellor).

在早期的美国多校区系统历史中，一些特别小的系统由作为分机构最高管理官员和系统最高管理官员的同一个人所管理。换言之，中枢管理单位（系统）和一个校区（通常来讲是领先或“旗帜”性校区）的最高管理官员是同一个人。直到1967年，得克萨斯大学系统还是这种情况。

在其他一些特定区域，对于今天一些有所谓“分”校的个别大学，这种情况依然如故。这种机构不属于我所定义的多校区系统。但是，值得注意的是，在分校发展成独立管理的机构时，这种情形就经常演变为真正的多校区系统。印地安那大学就是一个例子，原来它有区域性的分校，获得有限的捐赠，多数是低层次的部门，即提供头两年的教学，还有一个与本州中“主”校区分离的、位于城市中的医学校区。这些最终发展成拥有自己的最高管理官员的独立校区。

在美国，很多情况下头衔是相反的。例如，在得克萨斯大学系统中，a President是一个单独机构的最高管理官员，the Chancellor是得克萨斯大学系统的最高管理官员。在加利福尼亚大学系统中，头衔是相反的。

典型的多校区系统在所有机构之上有一个唯一的管理委员会，尽管地方咨询委员会或咨询理事会可以提供服务，但是他们隶属于这个管理委员会。

正如我所指出过的，地方控制和地方管理委员会问题已经成为近来美国多校区系统结构中某种缺点的核心问题（例如前面提到过的佛罗里达的例子）。在管理委员会在个别的机构层面上和系统管理单位上同时存在的情况下，各自的角色与责任一定要有清楚的描述，否则很可能发生管理权限上的重大冲突。地方咨询委员会明确地从属于管理委员会，在管理委员会制定的政策规范之内运作，或者隶属于管理委员会任命的权限，为多数美国多校区系统提供最好的服务。这就是得克萨斯大学系统的模式。

在一个多校区系统中，中央管理单位和管理委员会的工作重心是在于确定系统内各个机构的使命、作用和范围，为组成系统的各机构指定广泛的政策，为这些适合于地方条件与环境的广泛政策提供落实的机会。

比较广泛的工作重心是确保中央管理委员会和中央管理单位对于系统中各部分的责任而不是具体的机构管理给予关注的关键；同时有助于中央管理单位不至于过分地官僚化和成为系统中各个机构功能的复制。这在一个象得克萨斯大学系统的结构中尤其重要，因为从内部各机构的类型、规模和活动范围等来看，这个系统中具有极大的多样性。

在一个多校区系统中，中央管理委员会通常挑选各个校区和系统的最高管理官员。各个机构的最高管理官员通常是以校区委托人提供的信息程序为基础进行挑选的。

对于任何一个管理委员会来说，领导和管理能力的挑选是一项责任。在美国多校区系统结构中，系统的最高管理官员和以咨询委员会及其专业猎头公司为后盾的委托人通常向管理委员会提供一份候选人名单，并从中选出一位校区最高管理官员。系统最高管理官员的收寻通常涉及较少的委托信息。即使一般的领导技能和期望是类似的，一个校区最高管理官员和一个系统最高管理官员的工作责任是十分不同的。在美国，个人经常从一个校区最高管理官员的位置升迁到一个系统最高管理官员的位置。在这种情况下，前任校区最高管理官员有能力把工作重心转移到作为一个整体的系统领导上来，而不是对各个校区进行微观管理是至关重要的。如果系统的最高管理官员是来自同一个系统的一个校区，这点尤其重要。

在一个多校区系统中，财务协调和预算监督通常是通过中央管理单位提供的，尽管资金可能是通过中央管理单位流动的后者直接到位于各个机构，这取决于州的政策和法律。

多校区系统中的财政协调和系统中各部分的使命、作用与活动范围的安排不是没有关联的。这也涉及到为充足的财政支持进行辩护以及批准地方学费比率和向学生收取服务费用的问题。把一个校区的资源转移到另一个校区的灵活性一般受到州政策的限制和管制。

在一个多校区系统中，一些重要的服务通常由中央行政单位提供给组成系统的各机构。特别是在成本储蓄或者规模经济或者提供增强的服务是有希望的结果的地方，这些服务通常不是在具体机构层面上的复制。有一种变化涉及到由构成机构轮流提供给或签约为中央行政单位和/或者系统内其他实体的服务。

在下面的几分钟内，我将采用得克萨斯大学系统的例子，更集中具体地说明中央系统的行政服务。这很大程度上关系到以一种经济而有效的方式实现全面的高等教育目标。

概括一下这个定义的要点，系统行政单位更象是一个公司办公室—用一个美国的商业单位进行比较—重点放在政策发展和单位之间的协调上，而不是一个具体机构的运转单位。换言之，一般来讲，具体的机构是在中央管理委员会所确定的政策指导下被独立地管理，而且是由一个系统的最高管理官员所领导的中央行政办公室来管理。

得克萨斯大学系统的案例分析

我已经详细阐述了多校区系统的定义性要素，现在来应用高等教育多校区系统中得克萨斯大学系统的组织结构和我自己的经历来描绘这些定义性要素。

注释：五年前我离开在得克萨斯大学系统中作为常务副校长的行政职位，回到旗帜性校园我的教授岗位，教授未来的高等教育管理者。由于所有的组织都是动态的，处在不断变化和调节之中，所以我的有些描述可能是过时了和不完全与目前的情况相符。但是，基本上来说，这些描述是准确反映当前情况的。

在我以得克萨斯大学系统为例进行描述的过程中，如果我认为进一步的澄清对你们思考多校区系统的选择有所帮助时，我也会对得克萨斯和其他州组织模式之间的变异做简短的评论。因此，我不会把得克萨斯模式看作是所有情况下唯一或者甚至是理想的模式。与此相反，它只是我最熟悉的一个而已。

为了这个演讲的效果，我将使用提供给你们的资料中的补充内容。最初的重点是在资料的第3-4页。

这些描述了作为得克萨斯州中高等教育管理主要结构一部分的得克萨斯大学系统。得克萨斯是一个相当大的州，一些得克萨斯州人宁愿视它为另一个国家。从北到南，它的边界有850-900英里远（直线距离），从东向西差不多是这么远。得克萨斯大学系统的行政单位在州的中心位置，离最远的一个分机构有600英里。得克萨斯大学系统的各机构分散于全州各地。

在我为大家提供的资料中，第3页略述整个得克萨斯州公立大学的结构，第4页提供了一些得克萨斯大学系统和得克萨斯其余高等教育有关的比较信息。下面是就第3页内容，对得克萨斯公立大学进行详细解释。

? 从其公立高等教育的组织角度来说，得克萨斯是一个多系统的州。这些系统中有两个（得克萨斯大学系统和得克萨斯农科与医科大学系统）与其他多校区系统相比是更大和更为综合一些的。这两个多校区系统都有一个旗帜性校区—一个主要和综合的研究性机构—得克萨斯大学奥斯汀校区和得克萨斯农科与医科大学。得克萨斯大学系统是两个系统中最综合的。
? 6个系统合并了几乎4个公立普通学术机构和9个公立健康科学机构。
? 第7个系统管理4个职业/技术学院校区，为贸易领域培养人才。这些机构只提供证书培养计划，而没有学位培养方案。
? 4个普通学术机构不属于一个系统结构中的部分，即他们有自己的管理委员会。其中一个，即得克萨斯女子大学（不在只接收女学生）在两个与主校区分离的地方都有区域性校区。
? 社区学院在得克萨斯州是由地方政府单位建立的具有职权的独立机构，除了有一些州范围的法定资助和同等的资金之外，它基本上也由地方税款资助。社区学院服务于所在地区或城市，提供2年制的副学位和一些职业或技术证书培养计划。

? 尽管在第3页上没有反映出来，有一个州范围的协调机构，即得克萨斯高等教育协调委员会（The Texas Higher Education Coordinating Board (TTHECB)）。它对所有得克萨斯公立高等教育机构赋有监督责任，包括社区学院。这个协调机构基本的责任有：

? 使命、作用或活动范围变化的批准；
? 新学位培养计划的批准（不适当重复计划的管理）；
? 新建设项目的批准；
? 就制度上的输入，发展拨款公式和拨款表现的指引；以及
? 就高等教育政策和拨款问题向州长和得克萨斯理发机关提供建议。

这个协调机构是整个高等教育管理结构的一部分，但是不属于高等教育系统或个别机构的管理委员会。

? 第3页也没有反映这样的事实，得克萨斯还有一些私立机构（一些小的、多数是文理学院），其中有3所在性质上属于综合性研究大学。这些私立机构在早期得克萨斯历史上是高等教育的重要提供者。通过计算得克萨斯每个居民对这些机构的平均占有量， 得克萨斯立法机关认识到他们对州公民教育的贡献。这些私立机构在管理上是独立于得克萨斯高等教育协调委员会（TTHECB）的。在决定同一地理区划内公立学校所提议的新教育培养方案是否象私立机构一样适切时，这个协调机构会考虑这些私立机构所提供的课程。

? 还需要引起注意的是得克萨斯在管理那些独立于一般学术机构的医疗或健康科学机构时采用的方法。这点和美国多数其他的州形成对照，并可能妨碍得克萨斯旗帜性大学的研究地位，因为与健康相关机构的研究资料在得克萨斯州是分开进行报告的，这与美国许多别的州形成对比，在那些地方医疗单位通常是普通学术机构的一部分（例如在加利福尼亚）。

? 在美国有这样的州，他们在一个系统之下管理所有的高等教育机构，包括社区学院，例如乔治亚州。还在一些较少的地方，在一个所谓的“超级委员会”之下，州负责管理所有公立教育机构。

? 印地安那州（前文中曾作为单一机构的分校园发展成一个多校区系统的例子被我提到过）管理一些作为两个单独公立多校区系统联合管理的大学校区—印地安那大学和普度大学（Indiana University and Purdue University）。这反映了该州历史发展的结果。开始的时候，印地安那州没有公立社区学院校区。两个“旗帜性”大学建立了与主校园分离的地区性校区，以便满足地区有限的教育需求（多数是两年制学院）。当州需要把这些区域性校区扩展成更为综合的大学时，涉及到两个旗帜性机构在共同的地方，根据他们各自的长处或专业特点，提供不同的教育培养计划。由于确信在不同地方校区赋有管理的责任，今天，在许多地点相同但所属校区系统不同（印地安那大学或普度大学）的机构中继续有合作的努力。

现在我们重点来看看得克萨斯大学系统内的机构，这包括在我给你们的资料第3页中。我将简要地谈谈得克萨斯大学系统中各个单独机构的特性，使你们感觉到多校区系统的广度和他们在规模、活动范围以及使命上的多样性。我准备从历史的角度来进行阐述，以此突出这样的一个多校区系统的动态性与不断变化的特征。由于侧重了历史的角度，对显示在第3页上的各机构我将不按字母顺序进行讨论。当我谈及哪一个机构时，你可能要做点标志。

得克萨斯大学系统各学校

和目前的15个学校相对照，大约在120前得克萨斯大学系统刚被创立的时候，它只有3个学校。其中的两个目前仍然是这个系统的一部分。但是，第3个，即目前的得克萨斯农业与机械大学是另一个综合的得克萨斯多校区系统的旗帜性学校。创立得克萨斯农业与机械的目标是要把它作为得克萨斯大学的“农科与机械科的”的分部。另外两个初建的学校是现在的得克萨斯大学奥斯汀校区和得克萨斯大学在加尔维斯敦（Galveston）的医学部。

当然，得克萨斯大学奥斯汀校区是这个庞大的多校区系统的旗帜性机构。得克萨斯大学的奥斯汀校区有5万多学生，年运转预算大约是14亿美元，每年的研究支出接近3亿2千5百万美元。

尽管当初是与健康科学相关的机构，根据运转预算或研究支出已经被后来发展出来的机构所超过，得克萨斯大学在加尔维斯敦（Galveston）的医学部不再是最大的一个。但是，在得克萨斯大学系统中，加尔维斯敦（Galveston）的医学部确实有一批最多元化和复杂的机构所属的医院，这些医院都拥有健康科学中心。这包括一个综合的、独立于其他医学部医院的运作的州监狱医院，全得克萨斯州被关进监狱的人都被带到这来接受专门的医学治疗。

在得克萨斯大学系统历史与发展的早期，得克萨斯大学的El Paso校区基本上是作为一所矿业学院而成为系统一部分的。在许多年月里得克萨斯大学的El Paso校区只提供地质学的博士学位，现在已经是一所提供多种博士课程、服务于得克萨斯西部、远离得克萨斯大学系统总部和得克萨斯大学奥斯汀校区的、主要是少数民族人口的综合学校。目前，得克萨斯大学El Paso校区的在校生超过1万6千人。年运转预算达1亿8千9百万元，研究支出接近3千万元。没过多久，得克萨斯大学的阿林顿校区（Arlington）从得克萨斯的农业与机械大学转到得克萨斯大学系统。作为一所综合学校，得克萨斯大学阿林顿校区服务于得克萨斯北部的大都市地区，学生超过2万。年运转预算刚刚超过2亿2千万元，研究支出大约有2千1百万元。

已经有了上述4个以上学校的得克萨斯大学系统一次主要的扩张是在20世纪60年代后期和70年代早期，根据当时高等教育的机会，这次扩张是为了适应增长着的和高等教育水平底下的人口。在此期间被建立的新学校同时包括普通高等教育机构和与健康有关教育机构。

在这次扩张中被增加的普通教育机构是：

得克萨斯大学达拉斯校区，是作为一所研究生教育和博士授予机构，以便服务于一个庞大的都市地区而开办的。最初的本科生课程只包括学士学位后两年的内容。目前，得克萨斯大学达拉斯校区是一所拥有将近1万3千名学生的综合学校，其年运转预算超过1亿6千万元，每年研究支出达1亿9千万元。

得克萨斯大学圣安东尼奥（San Antonio）校区是另一所都市校区，它被创办是为了当时得克萨斯高等教育水平相当底下的地区—南得克萨斯。在上个10年中得克萨斯圣安东尼奥校区有了博士培养计划。目前，这所综合的高等学校在同座城市的两个校园服务于2万名学生，其年运转预算超过1亿8千3百万元，研究支出大约是1千2百万元。

在这个时期建立的得克萨斯大学系统的另外一所普通教育机构是Permian Basin得克萨斯大学校区，这所学校位于得克萨斯西部人口稀少的油田地区，还没有显示处它应有的优势。Permian Basin的得克萨斯大学只在有限的学术领域提供学士和硕士学位。目前在校生大约是2千5百名。在大约2千5百万元的年运转预算中包括了大约只有73万8千元的研究支出。

在扩张时期增加的医学或健康相关的高等教育机构有：

在达拉斯的得克萨斯大学西南医学中心。这所医科学校是以现存的一所私立研究所为基础创办的。从医学教育和研究声望两个方面讲，它迅速成长，并超过了最初的医学机构
加尔维斯敦医学分布。它有自己的医院和临床设施，但是许多的医学训练和实践活动多数情况下是使用县和城市的设施。其年运转预算超过6亿6千万元，年研究支出大约有2亿2千5百万元，是得克萨斯大学系统健康教育机构中支出最大的学校。

得克萨斯大学休斯顿（Houston）健康科学中心是新创立的综合健康科学中心，它拥有一所医学院，牙医学院和护士教育学院，其位置是在一个庞大的都市医学联合体中，其中也有一所私立医学院和一个专业癌症治疗与研究中心。得克萨斯大学休斯顿健康科学中心年运转预算有5亿3百万元，其中每年研究支出将近1亿2千8百万元。

在同一个医学联合体中的专业癌症治疗与研究中心，得克萨斯大学医学博士安德森癌症中心在这个发展时期也成为得克萨斯大学系统的一部分。这个中心基本上不是一个学位授予机构，而是一所治疗与研究单位，它有最大一笔与健康相关的13亿元的年运转预算和与得克萨斯大学西南医学中心相近的每年研究支出，数额为2亿1千万元。

还有一个与健康相关的机构—得克萨斯大学在泰勒（Tyler）的健康中心也不是一所学位授予机构。以前它是州的一所胸腔医院，现在专门治疗和研究上呼吸道疾病。它也是得克萨斯大学系统其他机构医学生“实习”的场所。这所服务于得克萨斯东部农村地区较少人口中心的小机构，大约有1亿7百万元的年运转预算和大约9百万的年研究支出。

另外有3所普通教育单位在20世纪60年代末期和70年代早期的主要扩张时期加入到得克萨斯大学系统中来。所有这些新增学校都参与到先前在各自管理委员会下运转的机构中来。这些改变主要是由于公民的推动，而不是得克萨斯大学系统方面的扩张动机的结果，有迹象表明，他们所服务的这些学校与社区从一个巨大的多校区系统运转中意识到一些潜在好处。这些新增机构加入到得克萨斯大学系统的顺序是：

得克萨斯大学泰勒校区，这是一所得克萨斯东部的小学校，象得克萨斯大学泰勒健康中心一样服务于相同的地区。得克萨斯大学泰勒校区基本上一所教学机构。目前注册的学生不到4千人，年运转预算有3千8百万元。

得克萨斯大学泛美校区，是远在得克萨斯南部的一所学校，它在一个相当大的少数民族人口中心服务。在大合并时期，得克萨斯大学泛美校区主要是提供本科和一些硕士学位课程。由于合并以来得克萨斯大学旗帜校区（奥斯汀校区）在培养计划发展方面的帮助和州政府注入新的资金，该校区所提供的课程发展到包括商业、工程和教育博士课程等专业培养计划。目前注册在校生接近1万4千人。年运转预算达1亿3千9百万元，研究支出将近3百万元。

最后加入系统的得克萨斯大学Brownsville校区是十分独特的，它属于我前边提到过的“杂交”机构。它不是合并的结果，而是一个具有独立管理委员会的社区学院（得克萨斯最南部学院，提供职业或技术证书培养计划和较低层次分工课程）与得克萨斯大学系统形成的伙伴关系的结果。在得克萨斯大学泛美校区与得克萨斯大学系统合并的时候，它从得克萨斯最南部学院租到地方，以此为已经完成前两年大学教育并从得克萨斯最南部学院转过来的学生提供本科学位课程。这个社区学院管理委员会现在和得克萨斯大学系统签约职业或技术教育以及“较低层次的专业”学术训练。这个社区学院所在地区继续为这些培养计划提供以地方税收为基础的资助和设施。反过来，得克萨斯大学系统提供“较高水平”的和研究生课程，并得到法定资金的益处。由于是由一个实体（得克萨斯大学所管理，这些联合培养计划好象是由一个利用两种资金来源的单独机构所提供，这种情况是得克萨斯大学Brownsville校区所独有的。该社区学院的管理委员会继续存在，行使它在税收上的职权，确定其学术培养计划发展的需要，并与得克萨斯大学签约提供那些培养计划。这是十分独特的一类学校，很大程度上它在得克萨斯南部教育机会较少的地区提高了教育机会，是种具有创意和合作精神的努力，也是唯一可能在一个多校区系统结构帮助下得以完成的努力。现在得克萨斯大学Brownsville校区的学生超过了1万人，其年运转预算有8千万元。

注释：我将不花时间讨论在提供给你们的资料中第4页题为“得克萨斯公里高等教育背景下得克萨斯大学系统”的内容。但是我的确请你们简要浏览一下该页上的信息，由此你们可以观察到得克萨斯最大的多校区系统所包含的大量要素。如果有任何问题，我会在后边回应与此信息相关的问题。需要纠正的是，2003年得克萨斯大学系统的运转预算将超过70亿，而不是你们资料第4页上的60亿这个数字。

现在我回到你们手中资料的第5页关于“得克萨斯大学系统组织图示”内容上来，更具体地强调一个高等教育多校区系统的中央行政单位某些经过挑选的组织与管理方面。这个讨论的意图在于帮助区别一个多校区系统中中央行政单位与构成多校区系统的各学校在作用或角色上的不同，你们可以把注意力放在组织图表上，尤其是那些有两个星号的项目。希望这个简短的强调可以勾画出这个中央行政单位在监督、服务与“增加价值”方面的潜力。

系统管理委员会（董事会）(Governing Board or Board of Regents)
 9个成员，由州长任命，经立法机关州参议院确认
 6年任期，每2年更新3个董事
 业务与专业领袖—目前的得克萨斯大学系统董事会有6位业务领袖，1位医学博士，和2位律师。
 除了开支，没有付薪职位
 每个季度开会管理得克萨斯大学系统的事务
 通过一个分委员会系统以较高的深度在正式会议上处理问题—委员会以需要为基础召开会议，并得到中央行政机构人员的支持
 作用：决定政策，为系统和各机构挑选最高管理官员，并根据校长（presidents and chancellor）的推荐为各机构任命咨询委员会
 监督财务管理和各培养计划的学术质量
 为系统中所有机构的利益提供辩护
 监督由得克萨斯大学投资管理公司（UT Investment Management Company，UTIMCO）的投资管理
 中央系统的行政办公室提供多数的管理委员会的行政支持。管理委员会拥有一个小而独立的协助办公室，并由一个行政秘书管理。

得克萨斯大学投资管理公司（UTIMCO）
 由管理委员会创立的一个独立投资管理公司
 得克萨斯大学投资管理公司管理得克萨斯大学公共捐款[大学永久基金（Permanent University Fund (PUF)），一种利用从早期提供给大学的2百多万亩赠地获得的收入创立的捐赠基金，提供收入的土地构成捐赠基金，并用于投资，而不是支出。从捐赠基金中获得的收入被作为运转资金使用。]大学永久基金（PUF）的收入在得克萨斯大学系统中分配。得克萨斯大学投资管理公司也管理私人捐赠投资和医师转诊服务收入。
 组合投资超过150亿元—80亿与大学永久基金有关
 从大学永久基金捐赠中所得的收入为中央系统的行政办公室提供运转资金、为得克萨斯大学多数部门（维修、图书馆资源、特别设备以及新的基建）提供资产建设成本，以及为得克萨斯大学奥斯汀校区提供大约每年8千万元的卓越基金
 两个最后加入得克萨斯大学系统的泛美校区和Brownsville校区的资产建设成本由一个州的捐献基金会—高等教育援助基金会(Higher Education Assistance Fund-HEAF)支付，这个基金会的功能更象是一个捐赠基金会，它使得在一个多校区系统结构中，在一种共同政策形式内，管理拥有不同资金来源的机构成为可能，例如，高等教育援助基金会资助机构的基建管理。

审计
 涉及到在财务和培养计划两个领域的管理风险（或问题）评估
 监督所有与管理委员会政策及外部机构要求相关的执行活动，例如联邦的学生财政援助和研究基金条件；州基金的使用和立法机关的要求；其他的捐赠条件执行情况，商业合同等等。
 审计单位设在系统的中央行政单位和各学校两个层面上，中央单位对各机构审计活动进行监察，但是也根据需要在各校区处理特别的审计问题，因此，在各机构层面消除扩充人员需求，以应付所有“更坏”的情况。（管理委员会最高层面的报告）

得克萨斯大学系统中央行政单位

 总校长（Chancellor）作为最高管理官员向管理委员会提供政策指导与领导、政策执行、得克萨斯大学系统外部代表，以及对所有各机构进行领导

 常务副校长（Executive Vice Chancellors (EVC)）是主要执行官员（Chief Operating Officers (COO)），通常有3个常务副校长，分别是商业事务常务副校长、健康事务常务副校长，以及学术事务常务副校长

行政（运转）功能—有选择的解释

 商业事务常务副校长
  历史上没有充分使用的商业计划反映了美国的独特性。得克萨斯高等教育机构是以合同为基础、并作为私人商业服务使用者而存在，它们被期望分担州在增加州与少数民族和妇女拥有的商业以及历史上与州的合同买卖中没有平等分配的商业合同数量的责任。
  警察是一个监督系统和训练单位，也是在每个机构有有的一支警察部队
  信息技术是一个具有指导与管理功能的电视互动网络，它具有最新技术发展知识和跨校区使用技术的潜能
  
 
设施建设与规划是一个服务经费支持的自我辅助单位，它为小的分机构提供特别具有价值的改进质量和成本储蓄。
  雇佣与利益管理部门发展和管理集团保险计划，为所有分机构的雇佣服务提供考察政策
  房地产是从捐赠获得的，也是为了将来的扩张预备的。其收入结果和管理，所有的交易都需经过管理委员会批准。这个部门处理委员会批准的各机构投入的事务。
  西得克萨斯地产部门是负责管理为大学永久基金捐赠的地产（2百多万亩），其中包括石油/天然气租借管理，其他矿物质的生产与实验使用。

 健康事务常务副校长
? 监察与健康有关的机构及其合作项目的发展
? 为健康机构校长提供最前沿报告
? 对各校区校长进行持续的监督、评估和指导
? 主持各校区新校长的物色工作

南得克萨斯项目发展部门是服务于医学领域的发展

中央医学与牙科应用中心是中央申请机构，负责处理进入医科与牙科学院的批准，由所服务的单位以成本分担为基础提供资助。

学术事务常务副校长
? 监察普通教育相关的各机构以及合作项目的发展
? 为普通教育机构校长提供最前沿报告
? 对各校区校长进行持续的监督、评估和指导
? 主持各校区新校长的物色工作

得克萨斯大学远程校区负责向多个地点发送学术课程，其中包括合作额学位课程。它有网络为基础的指导和“虚拟”校区业务，即利用多个机构的课程以电子方式设计和发送学位课程。
  注释：各机构校长组成“内阁”或职员顾问团体，为最高管理官员和常务副校长提供咨询。这些顾问委员会为政策发展提供输入。长远或战略计划也在这一层面上得到协调。顾问委员会对冲突性决定进行辩论，以卓越的传达手段确保所有各机构的领导人更好地理解州与系统的主要需要或目标，提供输入形成对那些需要或目标的一致回应。顾问委员会也上每一个机构最高管理官员分享所在机构成就与需要的论坛，他们可以在这里寻求同僚、姐妹机构以及系统管理官员的忠告与商议，这对于合作机构的活动、学术、商业与服务事项来说，是一个非常有效的辩论场所。
  3个顾问委员会是：
  学术机构顾问委员会，由学术事务常务副校长和9个普通学术机构校长组成
  健康结构顾问委员会，由健康事务常务副校长和6个健康相关的机构校长组成
  系统顾问委员会，由系统校长和所有15个分机构校长组成

  总的辩护律师
   美国是一个好诉讼的社会，其高等教育机构也受到以法律行动解决纠纷这种倾向的影响。为合法行动进行辩护是十分昂贵的，考虑到成本效率和法律专业覆盖面的质量，所以不能在每一个分机构都重复设置法律专业，例如辅助机构发挥作用的特别法律领域，知识产权和医学上的玩忽职守。
   评估规则/条例/政策，以确保对可应用的法律的依从，管理委员会政策也是总的辩护律师的一项责任。

  政府关系部门
   认识到高等教育机构是存在于一个政治舞台上，为了获得财政与培养计划上的支持，需要与州立法机关和联邦代表有良好的关系
   这个办公室是负责协调如何有效代表系统中的所有机构，这需要考虑到得克萨斯大学系统中各机构的规模、复杂与多样性之间的平衡，以避免使其中的任何一个有机会参与其中。

  发展与外部关系部门
   这个办公室是为了那些与私立部门支持和校友关系有关的项目而设立的。在发展方面，美国的公立机构越来越依赖于私立部门的支持。
   争取私立支持很大程度上是一种各校区的作用。中央行政单位提供协助、训练和监控，特别是对较小的、正在发展中的机构。管理委员会必须批准所有的捐赠和对各机构捐赠的条件，所以中央单位为委员会处理这些信息。管理这些捐赠（资金支持活动的结果）成了各个系统单位的责任，得克萨斯大学投资管理公司负责“流动”资产，房地产办公室负责捐赠的房地产直到被出售，等等。
   外部关系多数是发挥一种交流和公共关系的作用。
   公共事务/特别服务是针对特别事件发挥作用的部门，特别管理与捐赠者和外部选民有关的事项。
  （上述两项活动都与管理委员会和最高管理官员的外部代表责任有关。各个机构在自己的校区有类似的活动。）

我已经把得克萨斯作为一个多系统的州、得克萨斯大学系统的组织作为得克萨斯6个多校区系统中最大和最复杂的一个作更具体的强调，并形成我们对一个多校区系统定义性要素的讨论，现在我愿意简要地确定一些我所看到的多校区系统的重要好处，然后对一个有效的多校区系统结构提出一些关键性要求。你们可以依据手中材料的第6-7页内容跟上我所列举的各个方面。我不打算广泛而详细地展开这些内容，因为作为要点它们已经包括在一些讲过的背景资料中。

典型多校区系统的好处

? 提供广泛的政策协调（在一定框架内容忍各校区的差异，并在发展政策过程中把系统中所有的单位纳入近来），超越一个机构的使命或一个单独有声望机构的声音，增强完成不同机构使命与目的的可能性；
? 推动与其他政府机构的关系，提供某种与高等教育机构的独特需要或要求不相近的机构的独立性，例如购买和集团保险机构；
? 在学术培养项目规划与发展、资源开发与分配、以及政治代表这些方面减少高等教育机构之间不健康的竞争，换言之，通过调节地区与经济方面的不平衡来帮助提供政治平衡；
? 促进跨越机构界限的合作学位培养计划的发展和独特的多机构学术培养计划的发展，例如无线电通讯应用领域（注释：得克萨斯大学系统报告，目前在各机构之间大约有75项积极发挥作用的合作学术培养项目课程。此外，一些机构在帮助其他机构发展提供更有需要领域的学位培养计划的能力方面起作用，其方式是在一项新的培养计划发展和落实的早期阶段，或者甚至是测试市场需求时期主动借教员支援他们。其他机构，有时在培养计划的重复没有得到许可或成本效益不高时，把他们自己的培养计划带到别的机构提供培养服务（或者以电子途径提供给他们）。这种合作培养计划发展是多校区系统结构中一种关键的“附加价值”，越年轻，越没有得到发展的机构“借用”发展更好的机构的声誉。）
? 以较低的成本提供更强的机构服务，例如促进基建的协调、立法机构的代表性以及法律服务（即通过共享的服务把规模经济提供给一个以上的机构
? 在全系统范围内为了提升领导质量而协调和促进主管领导的挑选、训练、培养和评估
? 为管理委员会提供更强的人员支持，导致对政策和长远规划而不是个别机构运转管理更多的重视。

总之，对多个单位负有责任有助于保证管理委员会把工作中心放在整体上而不是局部的微观管理上，在这个意义上，很容易达成这种认识与现实，即作为完整实体的系统比作为各个机构局部的总和要强大的多。

与多校区系统结构定义性强调相关联，我们对得克萨斯和得克萨斯大学系统的概览也显示出一些对于有效管理多校区系统结构的基本要求。我愿意在此重申一下。

一个有效的多校区系统行政结构的重要条件

? 一个多校区系统组织的设计应该在一个系统范围的政策框架内容提供给各分机构最大可能的自治。也就是说，系统的重点应该很大程度上被限制在规划和政策制定（政策领导）上，而把机构的管理在与校区领导协调制定的政策框架内交给各校区，（这有助于避免成为高度官僚化的倾向）；
? 一个多校区系统管理委员会成员和系统职员必须首先展示对系统中每一个校区和其单独发展的独特性有真诚的理解与承担；
? 中央办公室职员应该具有最高的素质，而且和提高系统范围目标一样，对增进多校区系统中每一个单位的使命和独特性有所承担；
? 各校区最高管理官员应该有途径与管理委员会的成员进行定期的沟通，即使日常报告与监督是通过或面向系统的最高管理官员；
? 系统行政（即中央办公室）的资金必须足够支持系统的目标，而不是从分机构资金中出资作为支持；
? 系统内挑选和保持高质量的领导、指导、发展和评估各机构校区最高管理官员的表现成为管理委员会和系统最高管理官员极为重要的责任。这项责任是要和政策领导与代表性领导责任一起得到训练的。

我与你们分享的信息意味着什么呢？

通过多校区系统增强高等教育机构管理的举动确实是美国的一个现实。从中华人民共和国高等教育明显的改革方向来看，这也是中国可以考虑的一种选择。无论是在美国还是在中国，对于加入到一个多校区系统中的各机构同时都有内在的益处和某些伴随的风险。好处与风险之间的平衡多少取决于所采纳的系统组织结构、行政功能部门如何被资助、管理委员会的政策重心以及管理委员会成员和系统的主要管理人员的工作风格。

由于委员会和主要管理人员管理风格的潜在影响与一个多校区系统的成功具有明显而重要的关系，那些扮演领导角色的人必须形成一种协议性和功能性的风格，即强调他们的责任是为着作为一个整体的系统（即一群机构）而不是一个单独的机构。

因此，除了在政策意义上，或者为了方向或被委托的批准，系统的行政单位或它的最高管理官员通常不直接介入到主管人员层面以下的各校区的雇佣与提升、学术学位培养计划的落实与发送（除非是联合培养计划）、学生录取、学生服务工作的管理、校区内学院间运动或具体的校区发展（如资金支持）活动等。换言之，管理委员会和中央办公室的工作重心不是在各机构的日常运转方面。根据我自己在一个多校区系统结构中30多年的经历，我绝对肯定，在具体组成系统的各机构和中央行政单位两个层面上，不管是以一定地理区划组织特别类型的机构，还是完全政府管辖，对于一个多校区管理的结构而言，适当的管理都有“价值增殖”的可能。关键显然是“适当的管理”。通过这样的结构，发现完整的实体会大于局部的综合是可能的。

结束语

通过重点解释得克萨斯大学系统的组织结构，并以此反思这种组织结构在一些美国其他地方的变种和调适，我希望自己已经留给你们丰富的“思想养料”，在你们思考中国高等教育管理方面任何改进时有所裨益。再一次地，如果在我的演讲中我没有预料到你们的需要，我期待有机会更好地回应你们的需要，通过现在或在其他与你们的交往互动机会中答复你们的具体问题。

谢谢你们给我这个机会与你们分享一些我们所做的工作，这也是多些了解你们的高等教育制度、特别是过去几年中国高等教育改革的机会。我期待着现在或在其他的论坛上进一步探索这些问题的机会。

参考资料：
Bowen, Frank M., et al. State Structures for the Governance of Higher Education: A Comparative Study（各州高等教育管理结构：一项比较研究）. San Jose: The California Higher Education Policy Center, 1996.

California Higher Education Policy Center (CHEPC).  “State Structures for the Governance of Higher Education:  A Comparative Study.”（ 各州高等教育管理结构：一项比较研究San Jose: The Center, Spring 1997.

Gade, Marian L. Four Multicampus Systems: Some Policies and Practices That Work（4个多校区系统：一些发挥作用的政策与实践）.  Washington, DC: Association of Governing Boards of Colleges and Universities, 1993.

Gaither, Gerald, et al. The Multicampus System: Perspectives on Practice and Prospects（多校区系统：关于实践与前景的观察）. Sterling, VA: Stylus Press, 1999.
 
Lee, Eugene C. and Frank M. Bowen. Managing Multicampus Systems（管理多校区系统）. [A Report for the Carnegie Council on Policy Studies in Higher Education.] San Francisco: Jossey Bass, 1975.

North Carolina Center for Public Policy Research. “Governance and Coordination of Public Higher Education in all 50 States”（50个州公立高等教育的管理与协调）.Raleigh, NC: The Center, 2000.